Методы оценки деятельности сотрудников страдают от тех же проблем, что и традиционный MBO: как правило, они чрезмерно бюрократичные и в итоге оказываются лишь частью механизма иерархического контроля. Их успех зависит только от существования «хороших боссов», которые прекрасно знают своих людей и обладают достаточными ресурсами, чтобы вознаграждать их за заслуги. Каждая компания, которая серьезно планирует улучшение результатов деятельности своего персонала, должна постоянно совершенствовать систему зарплат, бонусов, свободных часов и возможностей для развития, карьерного роста и других вознаграждений, основанных на потребностях сотрудников. Не менее важно пересмотреть социально-психологические условия труда: степень самостоятельности, круг обязанностей, обратная связь, важные вопросы, справедливость и межличностная поддержка. Также полезно тщательно обдумать новые возможности для оценки соблюдения ценностей, награждая людей не только деньгами, но и другими ресурсами – например, выходными, информацией, дополнительным тренингом по своему усмотрению, признанием профессионального авторитета, помощью консультантов, рабочим пространством и информационными системами.
Отсутствие признания заслуг – одно из самых слабых мест, которое может быть у компании в отношении ее рабочей силы. Эта ситуация несовместима с MBV. Для того чтобы сотрудники серьезно относились к важнейшим ценностям предприятия, необходимо последовательно и справедливо вознаграждать стремление индивидов преобразовывать эти ценности в действия. По сути, можно сказать, что повседневная деятельность компании показывает, соблюдение каких ценностей вознаграждается, а каких нет.
Самый мощный фактор, побуждающий делать свою работу как можно лучше, в соответствии с ценностями корпоративной культуры, – позволить сотрудникам психологически почувствовать себя со-владельцами предприятия как в прямом, так и в переносном смысле. Например, хорошо известно, что Билл Гейтс стал одним из самых богатых людей в мире как владелец и руководить Microsoft. Но немногие знают, что значительной частью компании владеют ее сотрудники.
Оценка работы, обратная связь и вознаграждения не должны концентрироваться только на отдельных сотрудниках. Так как MBV подчеркивает значимость команд, необходимо приложить усилия для развития такой HR-политики, которая будет поощрять командную работу и сотрудничество. Ниже приводится пример из практики компании Bell Helicopter Textron. Исследования также позволяют выделить следующие советы по внедрению HR-политики по укреплению культуры командного сотрудничества (Balkin et al., 1997).
• Рабочая группа по награждению и признанию заслуг сотрудников должна состоять из членов профсоюза и других людей, включая нескольких менеджеров компании. Цель группы – создать программу вознаграждений, соответствующую требованиям менеджмента и профсоюза. Эта группа не имеет отношения к трудовому договору или контракту. Как поборник программы вознаграждений и признания, координатор группы должен обладать некоторым опытом в области оплаты труда, трудовых отношений, всеобщего контроля качества и MBV.
• Важно обеспечить обратную связь от потребителей по качеству предоставляемых услуг, включая внутренних и внешних клиентов.
• Команды, состоящие из сотрудников, необходимо наделить соответствующими полномочиями, чтобы они сами принимали те или иные решения, например по отбору участников и дисциплине.
• Денежные и другие формы вознаграждений должны использоваться для обеспечения непрерывного совершенствования. Но одних только денежных поощрений недостаточно. Нематериальные вознаграждения помогают отметить успех команд и индивидов по улучшению качества работы.
• Для того чтобы вознаграждение команды соответствовало ее заслугам, необходимо интегрировать индивидуальные и командные награды. Члены команды могут получать индивидуальные поощрения, но их должны давать другие члены команды. Участники группы могут наградить одного из своих коллег за блестящие успехи и вклад в результат команды. Этот процесс не нарушит целостности и сплоченности группы. Кроме того, существует также вознаграждение за особые заслуги команды, которое выдается всем ее членам.
Проверка на практикеBell Helicopter Textron Canada Limited (BHTCL) использует метод совместного управления. Для внедрения этого подхода систему руководства производством разделили по секторам деятельности, которыми занимаются полуавтономные команды.
От производственной команды ожидаются следующие результаты:
• улучшение качества рабочих условий;
• создание продукции высшего качества;
• сокращение расходов и соблюдение сроков.
Командная работа – важнейший принцип BHTCL. Среди его основных факторов можно назвать высокие командные достижения, сплоченность, целостность и командообразование. Для создания команды необходимо следующее:
• общая цель;
• активное участие;
• чувство принадлежности;
• преданность компании.
Этот подход позволяет более 1200 сотрудникам BHTCL работать в компании с современными принципами управления. Это гибкий метод, и его легко использовать для поддержания жизнеспособности компании в постоянно меняющихся условиях.
Источник: http://www.beNhelicopter.com/en/employment/montreal/work.cfm
Этап 4: мониторинг операционных ценностей с помощью аудита корпоративной культуры
Самая распространенная и прискорбная ошибка происходит тогда, когда руководители компании, полагая, что они успешно сформулировали видение, миссию и операционные ценности предприятия, абсолютно ничего не делают для оценки и вознаграждения соблюдения принципов новой культуры. Мы уже обсудили значимость преобразования ценностей в конкретные задачи, напрямую связанные с повседневной работой, выполнение которых можно оценить.
Но кроме успешного внедрения новой культуры, MBV также считает необходимым сделать ее динамичной, с непрерывным обучением, постоянным совершенствованием, периодическим пересмотром ценностей и подбором новых сотрудников. Эта динамика требует мониторинга прогресса и четкого исполнения всеми именно того, что они обещали. Этот аудит нуждается в тех же условиях, что и процесс преобразования, который создал новую культуру. По крайней мере, он должен быть всеобъемлющим, анализируя все уровни и области деятельности; открытым; проводиться профессионально и с положительным настроем, не вызывая у людей боязнь обнаружения недостатков, воспринимая его как возможность уладить недопонимание, разрешить проблемы, выделить больше ресурсов, если их не хватает.
Льюин, со своей всегдашней мудростью, утверждает: «Лучший способ узнать компанию – постараться изменить ее». Компании устроены невероятно сложно, поэтому нелегко прогнозировать, как они отреагируют на попытку изменить их. Нечто подобное происходит с каждым из нас, когда мы приезжаем на новое место, где раньше никогда не были: приходится приложить усилия, чтобы адаптироваться, но при этом у нас появляется возможность узнать, насколько хорошо мы умеем приспосабливаться, чтобы в будущем эффективнее реагировать на новые ситуации. Более того, можно подумать, что раз мы потратили столько энергии на запуск процесса преобразования, то теперь имеем право забыть об оценке результативности этого процесса или понадеяться на других. К сожалению, процесс MBV нельзя считать завершившимся, если вы не проверите, насколько результаты соответствуют прогнозам и целям.
Понятие «аудит», как правило, связывают с финансовой и бухгалтерской деятельностью.
Цель аудита – проверить точность, достоверность и подлинность финансовых отчетов, записей и других административных и бухгалтерских документов, представленных управляющими, и предложить те или иные административные и бухгалтерские улучшения.
Однако цель «аудита управления», или «аудита персонала» (Cashman and McElroy, 1991; Dolan et al., 1998) несколько шире, ее можно определить следующим образом: обзор исполнения и внедрения систем, политики и методик, утвержденных руководителями компании. Такие области, как защита окружающей среды, коммуникации, качество или маркетинг, как правило, становятся объектом для таких аудитов.
Любой аудит представляет собой систематическую проверку данных по реальному поведению компании для их сравнения с теоретическими принципами, юридическими требованиями или политикой, сформулированной руководством. Однако, для того чтобы аудит ценностей или культуры стал важной задачей компании и получил одобрение всех сотрудников, его необходимо проводить не только для руководства, но и для каждого человека, преданного ценностям и культуре, которые проходят проверку. Поэтому аудит должен быть открытым, а его результаты следует сообщить всем. Если аудит будет восприниматься как метод контроля или наказания, он утратит свою ценность, а его результаты, скорее всего, не смогут отразить истинной картины развития культуры компании.
